公司成功案例范文求一个胜利公司的案例苹果公司1976年，当时就职于阿塔里公司的乔布斯和就职于惠普公司的沃兹尼克共同设计出一块电脑线路板（苹果一号），他们在斯坦福高校的一个家用电脑俱乐部展现时，很多人表示要购买，于是，乔布斯卖掉汽车，沃兹尼克卖掉计算机，筹得1300美元这是他们创业的种子资本然后雇人为这台电脑设计印刷电路板1976月，乔布斯带了一块电脑板去找一家电脑零售商店__拜特行，拜特行的老板威尔逊一下子定购50块由于，乔布斯施展高超的手段，要求几家电子元器件供应商以赊帐的方式供应零件，他甚至劝说了律师和公关公司，以赊欠的方式供应服务苹果一号的销售状况出人意料地好，乔布斯和沃兹尼克开头意识到，他们的小资秋，我发觉市场的增长比我们想象的还快，我们需要更多的钱为此，他们分头去找本人在阿塔里和惠普的老板，请这些大公司接受他们的苹果电脑原型，但均未遭到注重1976年秋，他们决定设立本人的公司阿塔里公司的老板布什内尔和以赊欠的方式向他们供应服务的公关公司总裁麦克纳向一位风险投资家瓦伦丁推举了乔布斯，瓦伦丁经调查后打算不投资，但引见给自英特尔公司提前退休的马时年38岁的马古拉以是百万富翁，他与乔布斯和沃兹尼克共同争论，花两个星期时间研拟出一份苹果公司的运营方案书，马古拉本人投资91万美元，还争取到美国商业银行25万美元的信誉贷款然后，三人共同带着苹果的运营方案，走访马古拉熟悉的风险投资家，结果又筹集了60万美元的创业投资马古拉出任苹果公司的董事长，乔布斯任副董事长，沃兹尼克出任讨论与进展的副总经理，总经理则由马古拉推举的生产专家斯科特担当1977月，苹果公司在旧金山进行的西岸电脑展览会上，初次公开发表了新产品--苹果二号，1977年销售额为250万美元，19781500万美元，1979年达7000万美元，1980年达117亿美元，1981年达335亿美元，1982年达583亿美元，成为500大公司之一这是第一次，一家新公司，在五年之内，就进入500大公司排行榜1980年12月12苹果公司第一次公开招股上市，以每股22美元的价格，公开发行460万股，集资101亿美元乔布斯、马古拉、沃兹尼、克斯科特四人共拥有苹果公司40%的股份，其中：乔布斯拥有750万股，价格165亿美元，马古拉拥有700万股，价格154亿美元，沃兹尼拥有400万股，价格8800万美元，克斯科特拥有50万股，价值1100万美元新近在苹果公司下赌注的风险性创业投资家，都获得丰厚的报答阿瑟罗克1978年花576万美元，以每股九分的价格买了64开招股上市时价值1400万美元，增值2431983年初，乔布斯公开宣称，苹果公司制造了300个百万富翁，此时，乔布斯本人在苹果公司权益为284亿美元1976年，当时就职于阿塔里公司的乔布斯和就职于惠普公司的沃兹尼克共同设计出一块电脑线路板（苹果一号），他们在斯坦福高校的一个家用电脑俱乐部展现时，很多人美元这是他们创业的种子资本然后雇人为这台电脑设计印刷电路板1976月，乔布斯带了一块电脑板去找一家电脑零售商店__拜特行，拜特行的老板威尔逊一下子定购50块由于，布斯施展高超的手段，要求几家电子元器件供应商以赊帐的方式供应零件，他甚至说服了律师和公关公司，以赊欠的方式供应服务果一号的销售状况出人意料地好，乔布斯和沃兹尼克开头意识到，他们的小资本根本不足以应付这急速的进展乔布斯后来回忆到，大约是在1976年秋，我发觉市场的增长比我们想象的还快，我们需要更多的钱为此，他们分头去找本人在阿塔里和惠普的老板，请这些大公司接受他们的苹果电脑原型，但均未遭到注重1976定设立本人的公司阿塔里公司的老板布什内尔和以赊欠的方式向他们供应服务的公关公司总裁麦克纳向一位风险投资家瓦伦丁推举了乔布斯，瓦伦丁经调查后打算不投资，但引见给自英特尔公司提前退休的马古拉时年38岁的马古拉以是百万富翁，他与乔布斯和沃兹尼克共同争论，花两个星期时间研拟出一份苹果公司的运营方案书，马古拉本人投资91万美元，还争取到美国商业银行25万美元的信誉贷款然后，三人共同带着苹果的运营方案，走访马古拉熟悉的风险投资家，结果又筹集了60万美元的创业投资马古拉出任苹果公司的董事长，乔布斯任副董事长，沃兹尼克出任讨论与进展的副总经理，总经理则由马古拉推举的生产专家斯科特担当1977月，苹果公司在旧金山进行的西岸电脑展览会上，初次公开发表了新产品--苹果二号，1977年销售额为250万美元，1978年为1500万美元，1979年达7000万美元，1980年达117亿美元，1981335亿美元，1982年达583亿美元，成为500大公司之一这是第一次，一家新公司，在五年之内，就进入500大公司排行榜1980年12月12日，苹果公司第一次公开招股上市，以每股22美元的价格，公开发行460万股，集资101亿美元乔。一个胜利企业的案例我所晓得的最胜利的一个企业家是戴尔电脑。我们现在买电脑所谓的兼容机的概念源自戴尔。最开头，各大电脑厂家生产的电脑有着严格的配置标准，同一种机型里面的配置肯定统一。同样的cpu，同样的显卡，同样的内存，价格当然也统一。在晚期的电脑市场里面，人们使用电脑的要求不高，或者说那时电脑的用途没那么广泛。当pc机掀起热潮的时候，人们便对电脑有了更多的要求，由于每个人的爱好爱好不一样，自然对电脑的性能要求也不一样。有的人盼望声卡好，这样音效可以更好。有的人盼望显卡好，这样看到的画面质量才够高。或许有的人嫌性能过剩，盼望省点钱。到了这种时期，原来的电脑厂家生产的电脑明显品种太少，不能达到顾客的要求。顾客就是上帝，我想戴尔真正理解这句话的涵义。于是，戴尔推出了兼容机，顾客只需说明本人想配置的电脑的性能要求以及本人所能承受的价位，戴尔就能尽最大可能为顾客组装出一台共性十足的pc机。戴尔的这种运营模式一推出便收获到了很大的胜利，可以说戴尔做的只是满意了顾客的差别化要求，看起来似乎并没有什么了不起，实则真的做到了顾客就是上帝，自然能获得很大的胜利。而当别人效仿戴尔这种做法的时候，戴尔的这种方式也就没什么优势可言了。但是戴尔又退出了最强大的售后服务，把便利顾客真正放在第一位，于是，戴尔又跟别人不一样了，正是与其他厂商的差别化成就了戴尔的今日。但是补充一点，差别化不是胡乱的差别，而是建立在顾客满足基础上的差别化，满意了顾客，才能满意企业的进展！！！。名人抓住时机胜利的例子（写作文）很急《最大的麦穗》希腊有一位高校者，名叫苏格拉底一天，他带领几个弟子来到一块麦地边那正是成熟的季节，地里满是轻飘飘的麦穗苏格拉底对弟子们说：“你们去麦地里摘一个最大的麦穗，只许进不许退我在麦地的终点等你们”弟子们听懂了老师的要求后， 就间续走进了麦地 地里处处都是大麦穗，哪一个才是最大的呢？弟 子们埋头向前走看看这一株，摇了摇头；看看那一株，又摇了摇头 他们总以为最大的麦穗还在前面你呢虽然弟子们也试着摘了几穗， 但并不满足，便顺手扔掉了他们总以为机会还许多，完全没有必要 过早地定夺 弟子们一边低着头往前走，一边专心地挑挑拣拣，经过 了很长一段时间突然，大家听到苏格拉底苍老的、犹如洪钟一般的 声音：“你们已经到头了”这时两手空空的弟子们才如梦初醒 拉底对弟子们说：“这块麦地里确定有一穗是最大的，但你们未必能碰见它 ；即便碰见了，也未必能作出精确 的推断因而最 大的一穗就是你们刚刚摘下的” 苏格拉底的弟子们听了老师的话， 悟出了这这样一个道理：人的一生仿佛也是在卖底中行走，也在查找 那最大的一穗有的人见了那颗粒饱满的“麦穗”，就不失时机地摘下 它；有的人则东张西望，一再错失良机当然，追求应当是最大的， 单把眼前的麦穗拿在手中，才是实实在在的。 举一个胜利企业管理的例子 战略管理过程是很简单的，它包括许多的组织功能。 将人力资源策略与战略规划过程相联系只能使战略管理变得更为 简单。可能正是由于这个缘由，相对来说很少公司真正进行战略人力 资源管理。 很多公司有精彩的人力资源管理纪录。例如，在《在美国最抱负 工作的100 家公司》一书中包括的企业普遍具有超群的人力资源管理 技巧，并且已经构成顺应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。 其中一小部分公司的确是建立在公司的人力资源理念上，并为这 种理念所驱动。电器制造商惠普公司就是其中一个。 成立于 1939 年的惠普公司现已是运营数十亿美元次要电器产品 的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密计量仪器。 该公司明确规定了7条公司目标： 利润：制造足够的利润用于公司的进展壮大。 员工：与公司员工共享共同制造的胜利；根据员工的绩效供应工作保障；承认个人成就；关心员工从工作中获得满意感和成就感。 管理：促进自动性和制造性；允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自在度。 公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。 这些目标进展成为人力资源之路，它是一系列看法和策略，包 括以下几方面： 目标管理（非直接管理）；分权制度 绩效与热忱。结果构成了参加式管理风格。这种管理要求并且支持个人的自在和自动性，并强调共同的目标 和团队合作。依据人力资源之路，公司以共同协商下确定的目标的 形式为员工指出方向，员工可以制造性地采纳本人的方式来实现这一 目标，为公司的胜利做出贡献。 随着公司的进展，公司就可象惠普公司一样，作为一个小公司， 通过特意的努力来保持员工的目标感，紧密度和非正式化的意识。惠 普公司的人力资源管理作为其管理的核心而得到了进展。 诸如产品战略，组织和财务方面的企业决策都由人力资源之路所驱动，并且与人力资源管理的理念相联系。比如说，为了保证公司 以个人为中心，并且保持非正式的、开放的风格，公司内部各部门都 实行小型化。 当某些分支机构进展起来以致超过了抱负的规模，惠普公司就对 这些部门在进行划分。一贯坚持以人力资源管理为核心的准绳，使公 司始终保持领先的地位。 结果是公司不论作为雇佣者，或者作为运营者，都遭到了很高的 评价。 企业因树立目标而走向胜利的例子 1引言方案工作是管理工作的基础，目标是方案工作的起点， 一个有效的目标管理规划必需交错在一个完整的管理方式中，这需要 公司的全部的员工共同努力，一起管理，整个公司才能更上一层楼。 2什么是目标管理就是公司的领导依据公司的需要和要处理的问 题，制定一个月内的所需的总目标，然后层层落实，要求下属各部门 主管人员以至每一个员工依据上级制定的目标，分别制定目标和实施 措施，构成一个目标体系，公开上墙，并把目标的完成状况作为各部 门或个人考核的依据。3为什么要实行目标管理大家晓得，谁也无法 去实现一个要求模糊的目标，员工必需晓得他们的目标是什么，什么 样的活动有助于实现目标，以及什么时候完成这些目标，而且这些目 标应是可考核的。 4怎样实行目标管理1）制定一套完整的目标体系首先，公司领 导制定一个总目标，然后经过上下协商，订出部门以及个人的分目标。 全部的目标尽量详细化、定量化，便于检查和考核。 另外，全部的目标落实到人，员工在每一个月、一周、直至每天 都晓得本人做什么，责任是什么。2）组织实施目标既定，部门经理 就应放手把权力交给下级员工，而本人抓重点的综合性管理。 也就是说，主管的管理次要表现在指点、帮助、提出问题，供应 情报以及良好的工作环境。3）检验结果对于各级目标的完成状况和 取得的结果，部门经理每天下班前要进行检查和评价，并在每天晨会 上做总结，同时对当天的目标完成效果进行考核。 详细可实行以下步骤：1）自检部门经理对下级员工完成的目标结 果，要进行检查，但更重要的是本人对本人的完成进行自检，可以在 工作日志中体现。2）商谈对于本人的自检，部门经理必需通过了解 调研，为制定下一步的更高目标找出依据。 3）评价反映的结果，同考核结合起来。凡按期完成目标任务，成 果显著的个人，应赐予表彰和嘉奖，对不按期完成或效果不好的个人， 应赐予必要的惩处。 综上所述，通过目标管理，针对在工作中表现优秀的人会更优秀， 表现差异的人会准时得到改进和提升，从而使企业一直会保持良性循 环，在提高工作效率的同时，也提升了员工个人素养，所以实施目标 管理，对企业快速进展起着打算性的作用。 10 企业运营的胜利之处-学问管理胜利的案例盼望有人给出并且分析 一下 海电气电站集团（以下简称上电集团）是中国规模最大、实力最 强的综合性配备类制造企业之一的上海电气集团有限公司的核心产 业版块，是发电设备制造和电站工程建设的专业集团。 电站集团员工 15000 余人，拥有一流的人才资源和一流的配备资 2002年以来，它的发电设备的生产量，单机容量，销售量以 及订单数量是一直保持世界第一。 上电集团地处中国经济、金融、科技、文化等中心的大都市上海， 借助着良好的融资环境、雄厚的科研力气、先进的制造技术、强大的 制造力量、便捷的交通运输等有利条件，打造了遍及全国和亚洲多国 的精良产品，缔造了一系列国内外电站工程的样板。具有五十年文化 底蕴的上海电站通过这几年得到了了迅猛进展，并以其诚信、便捷、 杰出的服务在电力市场有着良好的口碑。 集团日渐强大，公司内部的领导也越来越注重配套的信息化建设， 上电集团结合本身的特点，审慎分析了集团的现状： 1、集团规模浩 大，下属又设有多个子公司，而且各自的组织和管理模式差异比较大， 这就无法构成一个统一的管理机制，不利于集团的统一管理，因而一 体化与规范化运作已经作为一个战略问题提上了日程。 2、作为发电 厂和电站所需的大型电力设备的供应商，上海电气具有配备制造业的 典型特征，即按订单设计和生产的离散型制造业，其业务流程最突出 的特点就是按项目进行管理，如何平衡质量、成本、工期的关系，集 11 团长期需要处理的一个重要课题。 3、集团所处的电力设备制造业是资金密集型行业，更是一个技 术和学问密集型的行业，这些技术和学问无疑是集团最为珍贵的财宝。 然现阶段，这类财宝没有构成一个有效的沉淀，技术阅历流失比较严 从长远看，要处理集团全部技术和管理问题，就需要上下贯穿学问管理的运用，将学问逐渐沉淀下来。 4、集团本身很注意信息化方 面的建设，投入了大量资金和人力，现有多个系统在运转。 但正是由于存在多个独立的系统，各个系统间的数据无法整合共 享，各个部门各自为阵，软件间的壁垒和部门间壁垒的存在，从而导 致了“信息孤岛”的通病。 要实现资源共享，更有效的进行协同工 作，那系统间的整合已势在必行。 上电集团依据本人的需求，对多家供应商进行了甄选和比较，最 终选择了具有先进的管理理念和丰富的实施阅历的蓝凌管理询问支 持系统有限公司为上电集团总部及其下属的五家子公司实施蓝凌基 于学问管理的办公自动化系统（ LKS-kOA）的询问和实施服务。 研梳理阶段项目实施时，蓝凌给上电集团作了询问调研，次要目的 调研各公司的学问内容，便于后期学问内容的部署。 调研方式：问卷、条线梳理法 首先采纳问卷调查方式，以部门 为单位，调研各公司的基本学问体系内容，集中调查了企业各个部门 的学问、制度、流程以及专家资源。 之后，通过调查问卷猎取到基 本学问后，结合公司的业务运作方式，采纳条线 个业务条，确定每个条线对应的集团业务部门及条线担任人，担任本 线的调研材料梳理。 还支配了专人对现有学问的收集，以便材料的归类、整理和确认。 通过蓝凌项目组成员与上电集团部门业务担任人的不断沟通、不断调 整，渐渐推动这个阶段的学问梳理，经过整理、分析、规范、确认调 研结果，最终得到相关的反馈信息。 汇总反馈信息 依据调研后汇总反馈的信息，整理分析后发觉上 电集团在学问管理上存在的很大问题： 1、集团组织结构非常紊乱。 集团各公司的同职能的部门名称不统一，即便相同的部门职能也不相 同，给在一体化下的学问规范和分类带来很大的难度。 2、审批流程不规范。 由于部门职能的不明确，同一流程在各部 门运作过程都不相同， 流程中审批人员的环节过多，不利于扁平化 组织下的流程管理。 即便对于同一条线的同类流程，其流程长度、每个节点所对应的 岗位同样差异很大。 3、学问体系不清楚。 同一体系下的学问无法确定归口的管理部门，消失人人管或没人 管的现象。各子公司学问树、制度树的层级及结构难以统一，即便各 个子公司有相像的学问和制度体系，但管理方式也存在较大差异，分 类方法和名称也相异。 4、制度内容比较陈旧。 在制度材料的收集过程中，发觉某些公 司发布的制度跟目前的企业运作模式有很大的差距。 大部分是几年前的制度规范。 通过调研，明晰了上电集团学问 13 管理体系的现状，蓝凌以“统一化、规划化”作为指点思想，对其学 问和制度体系做了统一规划。 首先，对企业的学问和制度体系确立 以业务运作模式作为标准，站在企业价值链角度考虑，从战略规划的角度，相关的职业部门对本部门在业务运作过程中需要的学问和制度 进行分类； 二、以学问内容作为标准，依据企业固化或专业的学问 和制度以及学问内容所属的学问领域角度划分； 三、部门岗位标准， 依据各部门或本部门岗位的基本职能划分，如财务部，可以分为：财 务管理、会计管理等等。 这类多维度的学问体系划分方式，能够有 效地提高学问分类的清楚度，同时也可以添加检索学问文档的效率。 对于公司长期存在学问名称类别不统一、制度没有固化的问题， 集团实行统一规划，强。

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