“增长黑客”的提出者Sean Ellis认为，初创团队的唯一使命就是：增长。

　　不仅如此，增长是贯穿一家公司始终的主题。任何公司在任何阶段都需要保持增长。区别在于，不同的公司、不同的阶段有着不同的增长目标，需要分解出更为细分的目标与策略。

　　这就要求创始人辩证地看待增长的普遍性与特殊性、长期性与阶段性。你需要专注公司本阶段的增长任务与策略，但同时别忘了为下一阶段的增长做准备，否则，爆炸式增长最后可能只是昙花一现；你需要抓住实现增长的普遍规律，也需要针对本公司及产品的特定策略，别让自己遭遇“橘生淮北则为枳”的窘境。本期主文推荐一读，也许你就是下一个增长黑客。

　　2010年Sean Ellis提出了“增长黑客”的概念，如今这个词在创业领域很常见了。

　　增长黑客植根于增长的基本概念，旨在以相对于传统营销技术更低的成本来获得、吸引和留存用户。

　　每家公司的增长都不尽相同，对一家企业有效的方法可能对另一家企业没用。初创公司的关注点应该是“客户想要什么”，利用一些策略来帮助定位增长的困难所在，然后通过不同的渠道来实现增长。

　　此外，追逐创业成功是一个不断变化的目标。当初创团队实现一个目标时，下一个目标的门槛就会升高。除了退出角逐，否则真的不存在终局这一说法——真的要完全退出才算结束。

　　一旦初创公司进入增长阶段，不管是好是坏，一切都会发生变化。在增长阶段的每一部分，初创团队都可以练习掌握一些策略，最终通过不断做决定来积累信心。如果能这样做，初创公司最终会实现持续增长，而不是被动地为增长而焦虑。

　　当PayPal进入市场的时候，主流支付方式主要依靠银行。大多数人显然会对新的支付方式持怀疑态度。

　　为了建立信任并扩大用户基础，PayPal做了一件大胆的事情，几个月的时间里就发展到每天有500万人使用它。

　　奖金从20美元降到10美元、5美元，到后来不再有奖金。但这一最初的补贴策略奏效了。

　　Dropbox成立于2008年，它的用户在15个月内从10万增长到了400万。

　　每次成功推荐Dropbox给一个朋友，用户的存储空间都会增加500 MB。在那个存储空间有限的年代，这是一个很好的早期激励手段。

　　要点：口碑营销是最有力的策略之一。它可以融入发布前、增长甚至用户留存等阶段。

　　随后，Groove研究了两组客户的行为，一组客户仍在使用该app，另一组客户弃用了。

　　通过比较，他们发现，仍在使用该app的用户往往会执行一些关键操作，比如在最初使用时创建了一个小插件。

　　而那些流失的用户用起来就没那么顺利，这可能是因为他们没有成功创建第一个小插件。

　　此后，Groove发送有针对性的电子邮件，在发现类似情况时提供必要的帮助，赢回最初的用户，用户流失率降低到了1.6%。

　　Canva是诞生在澳大利亚的非常引人注目的初创公司（也是红杉资本的成员企业之一）。自2013年上线以来，Canva没有用那些看起来花哨的增长技巧，而是通过找到一个巨大的痛点成长起来。

　　现有的设计软件对于普通人来说太难使用了，大多数设计软件的使用引导都很糟糕，需要用户从头开始学习。

　　Canva的使用引导是头尾相接的。它可以在开始的时候引导用户快速上手，直到他们分享最终完成的设计。它让设计变得简单，用户只需要几分钟的时间就能从头开始创建一个很酷的设计。

　　初创公司Zapier的核心功能是集成。它被称为各种网页API之间的“翻译器”，让用户的工具堆栈可以彼此对话。

　　Zapier的博客中有数百个工具集成指南。这些指南的标题包括“发送一封来自Hubspot CRM新交易的Gmail邮件”。Zapier出现在这些主题的搜索中，这使得用户去试用该工具，然后它顺利地成为人们查询的工具。

　　最棒的是，它能够利用后缀修饰词很长的关键词进行搜索。一般来说，很难对1到3个关键词进行排序，所以它能够捕捉到更长的搜索词非常了不起。

　　短短三年内，这一策略让这个博客的用户数从零开始增长到超过60万，随着新工具和新集成的增加，用户数量还在不断增长。

　　建立一家新公司或研发一件新产品就像发射火箭一样，要做大量计划和准备工作，有时需要数年的准备，而这些努力的成果都在把火箭送入太空的瞬间得以实现。

　　在那一刻，我们几乎失去了对一切的控制，不管是弧线、速度还是方向。我们只能希望自己是对的，或者接近对的。

　　此外，冲击力主要是一种要求，而不是技巧，这意味着掌控一切还不是必须的。所以启动阶段要大胆一些，以后再担心掌控的事。

　　最后，公司启动时通常会争取得到各方的支持，这可能来自引领这一轮融资的投资者，也可能来自大客户群。

　　发射火箭——也就是在早期阶段的一鸣惊人——只是以制造巨大声量的方式向公众宣告公司的诞生。把火箭送入空中并不意味着它会留在空中，要想把它送入正确的轨道，我们还需要其它推动力。

　　从外部看，我们会看到很多误报——客户买了我们的产品，但这并不意味着他们会再次购买或者更多的客户会购买我们的产品。

　　从内部看，每个人都会感到恐慌。在努力维持新增长时，将会出现过度支出、事后批评以及抱怨情绪上升等负面事件。

　　这就需要建立一个产品团队，专门从来自市场反馈的“噪音”中提取信号。从外部看，这会带来好处，因为我们现在已经建立了一个独立的团体，可以专注于如何使产品获得最大成功。从内部看，这也会把组织中的其他成员解放出来，让一小部分人集中承担增长责任。

　　一旦获得了动力，我们就可以积极主动地构建自己的目标，而不是被动地做出反应。这需要做出一些重大、高风险的决定。比如决定拓宽或缩小市场策略、转而进军一个全新的市场。

　　如果特定客户群可能会掌控我们的产品甚至公司的未来，我们还会冒险发掘这些客户吗？

　　追逐品牌效应会带来更大增长以及巨大估值，但这是一条充满风险的路径，那我们还会走这样的路吗？

　　我们会后退一步筹集更多的资金，以期在市场上获得更多立足点和更大市场份额吗？

　　此时应该精简执行流程，区分团队中的哪些人应该或不应该提供意见，哪些人应该或不应该对公司的未来做出决定。

　　如果我们选了正确的人进入咨询委员会和董事会，他们将有足够的经验指导我们做出每一个决定。

　　有目标说明我们知道自己是谁，只要能看到自己的目标，小行动也会产生巨大的影响。保持准确性至关重要。

　　与任何会购买、投资我们产品的组织建立关系，或者与那些能使我们的规模扩大一半的组织建立伙伴关系。这些都将有助于增长。