兰博基尼的老板超喜欢跑车，当时他买了自己第一台法拉利，一段时间以后，发现离合器出了问题，修理过程中他发现法拉利的离合器竟然和自家产的拖拉机是一样一样滴，于是他跑去找法拉利要求换一个离合器，但是法拉利毫不客气的回绝了，表示你个造拖拉机的懂个毛跑车啊！回去玩你的拖拉机吧，跑车这么高大上的玩意儿不是你这土老帽能玩的，老板回去以后气愤不过，于是走上了自己造超跑的不归路，最后活生生的把一个拖拉机厂商玩成了世界顶级超跑厂商。

　　品牌推广是企业业务增长的有力武器之一，根据市场实际情况，企业往往会进行品牌重塑，然而品牌的重塑却并非朝夕间可完成。在这里笔者想说说何为品牌重塑，重塑又是在哪些情况下进行的，之余也分享一下那些品牌重塑的经典案例。

　　“品牌”的本质是将一种产品与另一种产品区分开来的元素组合，为了使品牌在市场上扎根，在表明产品在市场上的定位后，将品牌名称、LOGO、包装设计等结合起来表达品牌的概念，以使消费者意识到此品牌的具象存在。当以这种方式推出的品牌被消费者接受时，该产品在目标市场中具有有利地位，你将享受到诸如能降低广告成本、提高重复率和获得高忠诚度顾客等优点。

　　但是当某个品牌进入市场，这并不意味着它就是一成不变的。由于市场形势的变幻、加上顾客的心理状态也随时间而变化等情况客观存在，所以品牌重塑的目的就是思索品牌对市场和客户变化的反应方式，并以适合当下的方式重新策划品牌。

　　品牌重塑顾名思义就是重新策划现有品牌，与推出品牌相比，成本和资源趋于减少，但也存在翻新现有品牌难的情况，而以下三点可视为需要进行品牌重塑的时机。

　　如果经营者推出一款全新产品，但并未获得良好的市场反应，可以重新进行品牌策划来改善。但同时品牌一般需要很长时间才能在市场上扎根，所以需要我们基于中长期角度观察并做出良性的判断。

　　在市场中运作良好的品牌可能会在一段时间后开始下滑，可能存在各种原因，比如经济形势的衰退、竞争产品的出现、核心客户群体的生活方式变化等。所以，我们根据具体的市场状况审视当下的品牌形象，这是相当必要的。例如，如果因为目标市场中竞品的增加而使品牌的特质变得不明显，我们要找出与竞品区别开来的定位，并将其推广给客户。

　　在一个市场中将功能完善的品牌带到另一个市场时，也会进行品牌重塑。例如instagram最初的业务只是一个美图工具类产品，主要的优势在于提供强大的滤镜。但从公司发展角度，是不满足于仅是一个美图工具，于是做成了一个拥有社交属性的产品，才有较高的粘性及商业变现的机会。

　　品牌重塑包括改变品牌LOGO、产品名称、包装、品牌SLOGAN等。虽然每个品牌重塑的目标看似不一样，但最终导向都是为了利润。

　　品牌是与企业密切相关的要素，必须谨慎地进行品牌重塑，特别是在品牌和公司名称紧密相关的情况下。所以品牌重塑的前提是要对自己产品战略、用户人群及市场环境有充分的了解。

　　在重塑品牌时，有必要精准了解己方品牌的市场评价，通过分析市场和外部环境竞争，使用3C分析，4P策略，SWOT分析等多种方式明确品牌的现存问题，并确定品牌策划的新方向。

　　在制定重塑方向时，关键词是重中之重，相当于是品牌的DNA。关键词的选择，需要结合品牌故事、产品定位、使命理念等。基于关键词能衍生出品牌SLOGAN、LOGO等元素，旨在提升品牌识别度和记忆度，让用户感知且认可新的品牌理念。

　　在确定方向和新品牌概念、定位后，我们将根据关键词设计新的元素，并多维度的落地执行，进行市场渗透。在这方面，一般从三个维度来进行：产品设计、运营、社会形象。

　　首先是产品设计，用户最直观感知品牌的方式就是产品本身，所以优异的视觉识别效果就显得尤为重要，包括品牌元素规范和品牌识别规范，然后应用到多渠道多场景的渗透中，比如产品包装、线上线下的推广物料、界面设计、宣发文案等。

　　其次是运营，作为产品的推广者，要不断通过品牌理念开展多渠道的营销推广，从而吸引更多用户了解新品牌使用新产品。最后是塑造社会影响力，一般来说企业达到一定体量后会开始利用公益、慈善等手段来强化社会形象，输出企业价值观，传播正面能量，提高其美誉度和企业口碑。

　　总的来说，围绕着新品牌概念，搭建新的框架和矩阵，并多维度渗透到产品、运营、视觉识别，让用户能够在线上线下多触点中感受到高度统一的品牌理念和品牌形象，这才是品牌重塑的关键环节。

　　品牌重塑的目的是将现有品牌重塑为“更有效的品牌”。因此，在重塑结果上，我们希望避免出现销售实际下降的情况。然而，实际上品牌重塑的失败案例不可谓不多。在参考其他公司的案例等时，请牢记基本要素，并尝试降低与品牌重塑相关的风险。

　　这是一个略微陈旧、但很经典的品牌重塑失败案例——可口可乐公司的“新可乐危机”。

　　上世纪，可口可乐在连续销售15年后，由于竞争对手百事可乐出现，可口可乐公司宣布将改变1985年可口可乐的口味，但是受到了消费者的强烈反对。

　　可口可乐公司似乎一直致力于通过改变可乐口味来更新产品和改变可乐市场，但这次尝试明显失败了，新口味可口可乐仅在79天后便不得不下架，重新引入原味可乐生产上市。

　　其失败的最大原因是没有理解和照顾热爱传统可口可乐口味的消费者情绪，基于此失败案例，“可口可乐之爱”被其他公司注意到，成为了一个很好的学习机会。

　　成立于于1931年的百雀羚，是当之无愧的国民老字号品牌，但随着时代变幻，受到国内外品牌夹击和自身品牌形象老旧等因素，百雀羚从风靡一时到几近消失，直到2004年，百雀羚开启了品牌重塑之路。

　　基于全国性市场调研数据筹备转型，百雀羚启用了全新“草本护肤”品牌定位，并提出“中国传奇，东方之美”的全新品牌理念。围绕新的市场定位，百雀羚加重产品研发力度，产品系列愈加丰富，不仅摆脱了老国货的陈旧印象还迎合了年轻群体的消费需求。同时百雀羚采用多品牌战略，执行多品牌独立运营，各个品牌各司其职，共同编织了百雀羚产品系列大网。

　　在营销方面，不得不提百雀羚的内容营销，包括多个H5页面、创意广告曾在朋友圈和微博经久不息的刷屏，比如《四美不开心》视频广告，还有《1931》H5页面，这条3000万+阅读量、口碑爆棚的百雀羚神广告已成2017年广告界最经典案例。同时百雀羚先后请了多位一线艺人作为品牌代言人，又花重金赞助了顶级真人选秀和娱乐综艺，大幅增加了品牌曝光率。并且，百雀羚积极尝试许多当下年轻人热衷的社交网络营销方式，如微博、热点营销、直播等，甚至哔哩哔哩也有百雀羚的官方账号。

　　很久以前，一提到国货护肤品品牌人们下意识地就会联想到“廉价”“low”等标签，但随着百雀羚品牌的成功重塑，国内消费者开始改观，用“国货精品”、“国货之光”的标签来标记这个历久弥新的老字号。

　　在品牌重塑的结果上，百雀羚的市场成绩异常喜人，其全年销售额从2012年的18亿元增长到了2017年的177亿元，增幅高达10倍。2018年，双11之际百雀羚不到30分销量就已经破亿，连续四年双11国货第一，亦是第一个破亿的美妆品牌旗舰店，百雀羚成为是国内护肤品市占率最高的国货品牌。

　　市场就是一场大浪淘沙的优胜劣汰，只有优秀品牌懂得审时度势，积极转型，在一次次的探索和尝试中重塑品牌，才能为品牌的发展注入了崭新的生命力。

　　这家公司是从多业务到单业务的转型失败中恢复的经典案例。公司最初是通过玻璃制造技术的多元化材料生产占据市场主导地位，产品遍及消费者厨房用具在内的多个行业。在电信行业大爆炸的时代背景影响下，公司巨额投资于光纤电缆业务，同时减少了消费类产品。然而，在电信泡沫破灭时，光纤技术的开发已经大大供过于求，公司面临着严重的财务危机，接近破产的边缘。此时，公司又一次通过回归多元化战略来拯救自己，投资于那些在经济行业中有发展前景的品类。当前，康宁公司已经成为了娱乐和移动电子部门液晶显示屏（LCD）的领先供应者、汽车部门环境技术子系统的提供者以及生命科学行业样本处理材料的提供商。

　　1991年，史玉柱成立巨人公司，主推巨人汉卡。同年，巨人汉卡销量跃居全国同类产品之首。1995年史玉柱被列为《福布斯》中国大陆富豪第8位，是当年惟一高科技起家的企业家。

　　1994年8月，在国外软件大举进军中国，抢走了汉卡的市场份额，侵占了巨人集团其他软件产品的生存空间之后，急于从IT困境中突围的史玉柱把目光转向保健品。第一个产品是“脑黄金”，在当时的三株、太阳神等保健品还在对农村做刷墙体广告的时候，“既有贼心又有贼胆”的史玉柱采用铺天盖地、无孔不入、狂轰滥炸式的广告策略加之渠道建设和严格管理，让一款全新的保健品在12亿中国人中家喻户晓。当年，史玉柱和他的脑黄金一起，成为妇孺皆知的明星。

　　2000年，因巨人大厦导致资金链断裂甚至破产的史玉柱及其原班底人马，在上海成立健特生物（Giant的谐音）再创业推广脑白金。脑白金运用脑黄金的营销策略，以星火燎原之势迅速占领全国市场，销售额突破10亿元，稳居保健品市场榜首。还有那句现在还在骚扰的广告词：“今年过节不收礼，收礼只收脑白金。”同年秋天，史玉柱还清了所欠的全部债务。

　　2004年11月，上海征途网络科技公司成立首开了网游免费模式的先河。2005年11月15日网游《征途》正式开启内测 ，在线款同时在线万的中文网络游戏，月销售收入已经突破1.6亿元。之后，巨人网络又陆续推出《征途2》、《巫师之怒》等网游，获得了不菲的利润。

　　2007年11月1日日21：00，纽约证券交易所早市9：30一声钟响，史玉柱旗下的巨人网络成功登陆美国纽约证券交易所，开盘18.25美元，超过发行价17.74%，史玉柱的身家突破500亿元。

　　1995年2月10日，王传福在深圳创建比亚迪实业公司，生产电池。短短十年内就占领全球50%以上的手机电池市场，并成为中国最大亦为全球顶尖的充电电池制造商。

　　2003年，当时已经位列全球第二大充电电池生产商的比亚迪集团，在中国汽车工业高举复兴的大背景下，看到了汽车产业的巨大前景，不过苦于生产许可的限制，其只得以2.7亿元的重金收购了曾有军工背景，却在与同样是“军二代”的长安奥拓争夺战中败下阵来的西安秦川汽车，拥有后者77%的股权以获得汽车生产权。比亚迪主攻平民车市场，2005年，拜低廉的生产成本以及比正常研发方式低1/3以上的“逆向开发”所赐，比亚迪F3打着“以入门车的价格享受中级车的配备”的旗号，以7.38万元的超低售价上市并迅速抢占市场。比亚迪也随之迅速进入中国车企销量前列。

　　2007年比亚迪宣布进军新能源汽车市场，目前它出产的汽车销往世界各地，其全电动公交车产品已经在北美、欧洲以及以色列等地广泛运营。据英国路透社2014年5月25日报道，比亚迪汽车有望今年电动汽车收益上涨近7倍，这家曾成功促使“股神”沃伦.巴菲特(Warren Buffett)下定决心对它进行投资的汽车公司正在腾飞，迹象明显。比亚迪销售部副总经理李云飞表示：“本周订单势头强劲，表明电动汽车销售收入可达100亿元(合16亿美元)，接近2013年总收入的20%；而去年电动车销售营业额仅占3%。”

　　1975 年，沉寂已久的可乐市场被百事公司的一项挑战点燃，他们组织了一次看起来非常科学和公平的实验——

　　在第一组实验中，他们给测试者每人各发一罐可口可乐和一罐百事可乐，让他们每样各喝一口，然后选出更好喝的那个。

　　而最关键的是第二组实验，百事公司发给每个人两杯未标识品牌的可乐，让实验者每样各尝一口。

　　这项实验在全美引起了轰动，构成了百事可乐在二十世纪七十年代对可口可乐发起的攻势里最重要的一环。

　　之后百事可乐和可口可乐分别重复了多次实验，结果如出一辙，这在某种程度上传达出一项结论：

　　直到今日，这项经典的实验仍旧为人津津乐道并不断诠释，但我们对这场公开的 battle 有了更深刻的认识。

　　由于可乐同质化严重，大多数普通人无法分辨百事可乐和可口可乐细微的味道差别。

　　在饮用少量差别不大的两款产品后，面对「哪一个更好喝」的提问，人们往往更倾向于选择更甜的那个。

　　但那时春风得意的百事可乐不会想到，甜美的肥宅快乐水在日后会成为不健康的代名词。

　　而可口可乐公司更想不到的是，自己会深陷碳酸饮料的阵地，而明明「更甜」的百事公司，日后却和「健康」建立起了千丝万缕的联系。

　　2021 年 2 月 10 日，可口可乐公司发布 2020 年财报，全年营收 330 亿美元，同比下滑 11%。百事紧跟着公布财报，数据显示营收达 703 亿美元，高于市场预期，比可口可乐公司的两倍还多。

　　这或许和很多人的认知大相径庭，可口可乐不是最畅销的可乐吗？可口可乐公司不是最大的可乐公司吗？

　　药剂师布莱德汉姆发明了百事可乐，但他并无商业天赋，由于对原材料砂糖价格的误判导致了百事可乐的第一次破产；

　　其后，华尔街投资商米加尔信心满满地收购了百事，给观众老爷们展示了一把什么叫「梅开二度」；

　　所以故事的开始是这样子的：百事三次求市场领导者可口可乐收购自己，均被拒绝。

　　如果情节继续这样发展下去，百事可能只是众多挑战可口可乐公司失败的一个无名小卒罢了。

　　但苟延残喘中的百事接连迎来了命运的转机：历史赋予百事最大的礼物的代号是唐纳德·肯道尔（Donald M. Kendall）——一个执掌百事二十载的男人。

　　肯道尔把公司的经营重心放在了 4P 中的「促销（promotion）」和「产品（product）」上。

　　他深谙在可乐这种快消品的促销法则中，广告的重要性，而恰好，60 年代的美国，风起云涌的，让他捕捉到了战后年轻人身上微妙的变化——

　　而此时的可口可乐，仍然固守传统和老派的形象，在广告中也是用一种说教的口吻告诉年轻人「事情会变得更好」。

　　「垮掉的一代」对既是传统父辈们的饮品，又热衷于传播「心灵鸡汤」的可口可乐观感很差，于是肯道尔迫切的想要向年轻人递上投名状——

　　文章开头的「百事挑战」正是肯道尔的得意之作，此外他还以 500 万美元的天价签下了当时最火的 Popstar——迈克尔.杰克逊：年轻人们在现实中迷失自我，却能在他的歌舞中找回自我。

　　MJ 的经纪人在一次拳击比赛中结识了一位杂志主管，估计是打嗨了，就告诉杂志主管说如果你能给演唱会拉来赞助，就分给你 10% 的佣金。

　　杂志主管先是屁颠屁颠地去找了可口可乐，但可口公司的负责人意愿不大，而百事却适时抛来了橄榄枝。

　　500 万美金对百事来说不啻天价，但为了在可口可乐铺天盖地的广告轰炸中突围，百事一咬牙、一跺脚，爷梭哈了！

　　百事赞助了娱乐业迄今为止规模最大的「victory」巡回演出（观众累计达到 400 万人），演唱会中的百事元素和一系列 MJ 纪念款可乐，彷佛怼在年轻人脸前问：

　　一群年轻人喝着百事可乐跳舞，镜头一转，同样喝着百事可乐的 MJ 加入进来，他们共同对着镜头说：你是全新的一代。

　　当这支广告在纽约户外广场首次播放时，出现了万人空巷的奇观，据说最终有 97% 的美国人看过这支广告片，「百事新一代」的口号随着广告片而家喻户晓。

　　无独有偶，在亚洲地区，「百事新一代」的策略同样引来了万众狂欢，因为举着蓝色罐子的那个人，叫张国荣。

　　也正是在这一时期，百事将象征着自由、年轻、奔放的蓝色，确定为自己的品牌颜色，并把世界上最快的客机——一整架协和飞机都涂成了蓝色。超音速客机象征着什么？自然是追求极限、永不服输的年轻人们！

　　参与百事的活动就有机会免费乘坐该飞机，如此朋克的行为可谓是紧紧抓住了年轻人的心。

　　如果说「促销策略」下的天王明星造势和蓝色朋克计划是年轻化的面子，那「产品策略」下百事的新产品就构成了年轻化的里子。

　　在产品组合策略（Product Portfolio Strategy）还没有出现在商学院的教科书上时，以肯道尔为代表的高层已经着手布局饮料组合了。

　　美国是一个地广人稀的国家，许多家庭喜欢周末开车去郊区超市采购未来一周的物资，因此美国超市许多食品份量都比较大，针对这一特点百事率先推出了 1.5L 和 2L 规格的可乐。

　　大瓶可乐一经推出就受到了美国家庭主妇的热爱，简直成了美国家庭的贴心小卫士，由于可口可乐没有大瓶可乐，因此一到周末，美国人民的车里经常能看见大瓶百事的身影。

　　但公司内部对大瓶可乐却有不同的意见，因为大瓶可乐虽然卖得好，却没有提高利润（超市里大瓶可乐并不比小瓶贵多少）。

　　幸亏百事高层力排众议，就差跳出来大骂「竖子不足与谋」了，毕竟大瓶可乐销量高，超市乐意进货，以此占领超市渠道、培养忠诚顾客才是长远之计。

　　等到可口可乐姗姗来迟地推出大瓶可乐时，百事已经占领了这一细分市场——1979 年,在超市渠道上，百事可乐销量首次超过了可口可乐，领先 1.4 个百分点。

　　在推出不同容积的可乐的同时，百事公司也极力完善饮料的种类，比如推出了汽水斯力思。

　　比较有意思的一点，就是斯力思（Slice）的出现并非计划，而是肇始于「避税」。

　　百事主管南美地区的部门想要开拓南美市场，又不想被征税，于是耍了一个小聪明，在饮料中加入 10% 的果汁。

　　主管南美地区部门的做法引起百事高层的注意，他们决定效仿这一做法，在新研发的与雪碧、七喜对标的柠檬饮料中也加入 10% 的果汁，百事斯力思就这样诞生了。

　　除此之外，在这一时期，百事还推出了无版百事等等产品，属于百事的庞大而丰富的产品组合渐渐浮出水面。

　　「百事挑战」使得百事与可口销量差距从 1：5 拉近到 2：3，多元的产品组合使得百事在一些地区已经超越了可口可乐销量。到了 1984 年，迈克尔·杰克逊的影响力，让百事销量再次大幅提高 1.5%。

　　80年代开始投资香港地产股市，大肆投资入股国内基础项目，电力，基建等等。

　　90年代投资亚洲，温哥华、泰国和马来西亚的地产，巴布亚新几内亚、刚果的森林开采，法国的表芯，俄罗斯的芯片。

　　97年金融危机，国外的钱打了水漂开始投资大陆，搞了华润雪花，华润置业，还有华润超市华润医药，基本上当时国内所有在发展的项目都做了。

　　招商局原本是party的地下交通站，然后是搞航运的，后来搞港口投资，最后发现还是开银行做地产赚钱。

　　成飞集成，原本做什么高科技航空仪表，不盈利没多久，国资随便注入就转型变成做战斗机了，利润暴增。