究竟有哪家企业的数字化转型成功了？今天给大家盘点一下真正算得上“数字化转型”的企业案例。

　　以数字化驱动的业务战略为指引，制定跟业务战略对齐的数字化战略，从优先级关键举措入手，并以组织变革、数字资产、生态体系和业务管控为支撑。“数字化业务战略”和“业务化数字战略”的终极目标是迎接或创造对行业的数字化影响：产品、运营和业务模式。

　　基于这个原理框架，我将“数字化转型”定义为：企业在产品、运营或业务模式上，以数字化为特征，发生实质性的形态变化。

　　“转型”必须发生形态的变化，就像化蛹为蝶一样，而不只是将数字化作为技术手段，只是将过去的业务变得电子化、自动化——“数字化转型”不等于“数字化”。

　　1、产品服务数字化转型：以数字化方式交付产品和服务，或者产品和服务本身就是数字化或者包含数字化特性，如音乐产业，数字音乐下载替代了传统的唱片和CD，其后，在线音乐播放又替代了下载。

　　2、运营数字化转型：企业的业务从物理现实转换到数字空间，实现线上化、数据智能化，这类转型意味着需要大规模重构企业运营的核心信息系统架构，如制造业“数字化孪生”，物理实体对象被数字化。

　　3、商业模式数字化转型：数字化重构行业价值链和价值网络，改变原有收入和利润模式。例如IT企业服务行业全面向云转型，厂商从一次性收费变为年金收费模式。

　　这里的“数字化转型”，特指由数字化本身推动的转型，而非一般意义的企业转型。

　　有些企业的确发生了成功的运营模式或商业模式转型，例如安踏，从一家以“安踏”为主品牌的渠道品牌企业，转型为以“安踏”/“FILA”双品牌为主的多品牌、多渠道体育用品公司。同样，一家全棉无纺布制品的制造企业“稳健医疗”，转型成了以全棉制品为特点的消费品零售企业“全棉时代”。

　　还有一类是原生数字化企业或者先天具有极强数字化特性的新创企业，在产品、运营和商业模式上，对同行业的传统企业形成了利益格局重构，甚至威胁、颠覆了传统行业。例如电商对实体零售，或者外卖平台对餐饮行业的改造。

　　这类企业称为“数字化颠覆者”。以下简要介绍符合三类转型的企业的主要特点。

　　面向个人的金融服务市场，支付宝和微信彻底颠覆了行业，从“场景”切入生活，提供支付、理财、保险、信用等服务，尽管几乎所有银行都提供“网银”，但“网银”是个人账户的数字延伸，不属于数字化转型。而招商银行的网银和掌上生活两个APP强调用户体验，采取了生活场景切入策略，相比其他银行，更具备数字化转型特点。

　　在运营数字化转型上，从2010年起，历时7年的中国建设银行“新一代核心系统建设”围绕业务运营的产品管理、营销支持、业务支持、风险管控、产品运营、决策与报告六方面，将流程、产品、数据和用户交互进行建模，实现了组件化、平台化的现代化IT架构。

　　从传统金融服务商业模式向生态构建、平台服务进行转型的典型，当属平安集团。平安在战略上提出不仅要做全球领先的金融企业，还要做全球领先的科技企业，以客户为核心，用技术来构建金融、医疗、车、住宅和城市五大生态。

　　房地产企业基于战略发展需要，迫切需要进行相应的数字化布局。当下，房地产行业在数字化转型中，多数企业把数字化转型的重点布局在利用数字技术提升市场营销和运营管理的效率，赋能产品，改善设计、供应链、内控等内部管理上。或布局在业务应用上，进行多元的“地产+”业务拓展。利用数字技术洞悉客户需求，以提供更好的生产生活服务内容。当业务达到一定规模时，利用技术发挥平台效应，更灵活地接入内外部产品和服务，形成新的业务生态圈。

　　2018年，龙湖地产提出数字化转型，是在用互联网对既有业务进行改造，智能化是手段，以此让工作更高效。龙湖的易览平台是目前国内地产领域先进的数字可视化项目管理平台，能够实时展示项目3D沙盘，同步更新建筑施工进度，一键提示项目风险状况，并且能随时随地处理问题，将项目管理风险指数趋近于零。

　　利用数字化实现物业升级，中国金茂是个很好的例子。2020年，金茂物业通过运用物联、移动互联、大数据底层技术，围绕空间、人、服务三个关键要素，形成了智慧社区、智慧生活、智慧运营三位一体的智慧物业管理体系。依托数字科技和专业团队，以九大智慧化场景打造智慧社区，构建“平台+场景”智慧社区服务新生态，为业主开启5G时代美好生活。不断加强物联网、云计算、人工智能等技术在物业服务中的应用，促进线上线下服务融合发展，带来更加智慧、便捷、安全的居住体验。

　　在中国城市级服务与管理方面走上新高度的，可以看看碧桂园潼湖科技小镇。仅一期开园建成就投用了八大系统、一百六十多个应用场景，其中主要包括智慧安全、智慧交通、智慧楼宇、智慧环境、智慧社区、智慧能源与市政等板块。碧桂园产业发展事业部智慧城市负责人陈新胜分享指出，“智慧社区是点，而智慧城市是面。”以点带面，通过推进智慧社区的建设，从而促进智慧城市的

　　制造业企业从物理产品变成数字化产品的转型模式，最典型的例子是车联网。尽管今天提供车联网服务的企业很多，但三一重工是工程机械行业里的先行者。十年前，三一重工就在产品中广泛设置了传感器，借此提高产品运行状态诊断及主动性维修服务效率，以及加强租赁销售资产保全。今天，互联产品甚至起到了帮助政府进行经济决策的作用。

　　美的数字化转型是围绕运营数字化的，从2012年底的“632工程”（6个运营系统：研发PLM、制造执行MES、客户管理CRM、计划排产APS、供应商协同SRM、ERP，3个管理系统：人力、BI、财务，两个集成：数据集成、用户界面集成），到最近的工业互联网和数字化灯塔工厂，运营体系全面数字化，背后驱动力是美的的组织扁平化，产销模式变化（美的“T+3”）等一系列变革，美的也从这轮数字转型里取得了明显效益。

　　利用数字化实现从卖产品到卖服务的商业模式转型，远景能源是个很好的案例。十多年前中国曾掀起一阵风电设备热，远景能源从众多风能发电机制造企业中脱颖而出，基于物联网和大数据，以能源物联网平台为基础，提供智慧风场管理软件、能源资产管理服务、能源互联网技术服务等，并自营风力发电场。

　　颠覆者从全新的数字化角度进入传统行业，特斯拉是很好的例子，改变了汽车销售渠道、供应链、增值服务的价值网络。卡特拉是建筑行业的特斯拉，这家公司生产“装配式建筑”，改造了传统的建筑行业。

　　消费品和零售是我们最直接直接感知的数字化转型前沿。在数字产品方面，星巴克的购买方式在不知不觉中，从门店柜台前转移到了啡快APP上。

　　在零售运营上，数字化已经经历了几个阶段的尝试、失败、迭代，前些年智能销售助理、数字化无人门店、阿里新零售等，多有跌宕起伏，如今会员数字化和社交销售已经成了零售标配，宝岛眼镜就是很好的案例。

　　通过渠道销售的快消品企业，早已把广告的主战场从电视、室外广告牌等传统媒介，转移到了更精准、策略更复杂的数字媒体上，并加强数字用户运营，建立自有流量池，“数字营销”已经是消费品企业数字化转型的普遍实践。

　　前述数字转型还仅是用户界面或者营销运营上，数字驱动的商业模式转型巨大挑战是价值链再造中的利益分配，于是出现了“戴头盔看房”这样荒诞而真实的情况。

　　消费品零售企业很难处理传统线上、线下渠道利益割裂问题，很少有传统企业能实现整合的“全渠道转型”，苏宁、良品铺子就是为数不多的实现多个线上线下渠道“同款同价同促销”的企业。

　　像元气森林这样的新生代消费品企业，虽在产品渠道上还在跟传统消费品企业竞争，但其从创业开始就带有很强的互联网思维，即线上运营、数据驱动，虽然不是原生数字化企业，也可以认为是数字化驱动的行业颠覆者。

　　有些行业由于其自身特性，例如资源、监管、产业发展等特点，数字化转型成熟度较低，但在三种类型中，也有一些好的案例。

　　IT企业从传统软硬件系统向云服务转型，除原生云公司外，最成功的无疑是微软、Adobe等公司，这也是资本推动的热点。

　　顺丰是运营数字化转型典范，在竞争激烈的物流市场，顺丰的科技实力是领先对手的重要因素，从手持设备到二维码，从电子面单到智能流程，几乎都是顺丰在行业内率先使用新技术。

　　2014年初，万科高薪请当时的网红马佳佳去给管理层讲课，讲90后互联网思维以及对地产的影响，我当时遇到一位万科的朋友，问他为啥万科请这小姑娘去讲课？

　　朋友告诉我，万科关心的并不是在互联网上卖房，而是想知道这些呼风唤雨的互联网资本究竟在想什么，按当时万科市值，它最大的竞争威胁来自于看不见的资本影响。

　　而从二手房经纪企业链家发展出来的贝壳，则更是利用数字化再造了地产行业的价值网络，从中介交易及加盟商业模式，变成了一个开放平台（见下图），市值超过了任何一家传统地产企业。

　　嘀嘀、抖音、美团则是数字化原生颠覆者，彻底改变了出租车、传媒、餐饮等传统行业的价值网络。

　　以上文章主要内容来源于陈果George ，部分来源于百度云智峰会、碧桂园科技小镇及中国金茂微信公众号