数字化转型浪潮席卷各行各业，在今天，我们应当如何理解数字化转型？波士顿咨询公司 Platinion 全球董事总经理陈果认为，企业的数字化转型由数字化运营、数字化互动、通过数字化对商业模式进行重构这三方面组成，真正的数字化转型就是从 A 的状态走到了 B 的状态。在陈果看来，每个企业都需要做数字化转型，数字化业务的运作及运营，并通过数据驱动业务。但传统企业和互联网企业的数字化逻辑不同，互联网企业早期需要野蛮生长，小步快跑，传统企业需要先定规则，标准化。如果没有正确理念的指引，数字化越努力，管理水平越下降。

　　陈果：数字化指的是数字，也就是我们常说的信息的处理。用信息技术来处理企业的业务，包括企业内部的运营以及与外部客户的互动等等，这就叫做数字化转型。

　　第一，数字化运营。企业将业务的运营和管理的体系，放到线上用信息技术的方式去做处理。比如，过去聊天需要写信，现在可以直接在微信上聊天，这就是数字化转型，是运营模式的数字化转型。

　　第二，数字化互动。用数字化的方式与客户或供应商进行个性化的互动，将整个业务的价值链的联系变成数字化。

　　第三，通过数字化对商业模式进行重构。最典型的例子就是滴滴，它把司机、叫车平台以及客户的价值链进行了重构，重新改变了这个行业。

　　陈果：现在国内有很多数字化转型成功的标杆案例，比如华为，它的数字化转型属于数字化运营，企业业务放在线上处理，从而实现降本增效。此外还有三一重工，三一重工最早的很多信息系统都是我本人做的，包括今天我们常说的车联网，在 2003 年的时候我就给三一重工规划了车联网的概念，这些都属于数字化运营。

　　也有企业用数字化的方式彻底实现转型，比如贝壳，它是从链家转型过来的，原本是传统的做线下地产中介的企业，当它把中介过程转移到线上去之后，形成一个开放的平台，重新组合这个行业的价值链。并且它还控制了房屋交易的流量，来重新改变这个行业的结构。我认为，真正的数字化转型就是从 A 的状态走到了 B 的状态。

　　我之前在和朋友聊天时还在讲，如果你连云平台都没有，没有一百个工程师，就不要想着做数字化转型了。而且现在对于数字化工程师的技能要求变化非常快，比如一个全栈工程师不仅要具备写代码的能力，还要有卓越的工程能力，熟悉 DevOps 和敏捷，并且拥有代码规范的能力，等等。如果你没有工程师道德修养，没有工程师的技能，本身又不具备工程能力的话，数字化转型是不可能成功的。

　　为什么很多企业的数字化转型会失败？现在很多企业会把数字化转型看成是做一个项目，这是完全不对的。即便企业很有钱也难以转型成功，因为数字化转型是用钱买不到的。

　　另外有说法认为“企业数字化转型成功率仅为 20%”，我对此是既同意也不同意。不同意的是，如果做一件事情只有 20% 的成功率，那这个事情根本就没有必要做。同意的是，确实大多数公司做 IT 项目是失败的，哪怕花了钱把软件给买回来，也请了咨询公司，请了系统集成商把系统跑起来，但是后面却还是用不起来。

　　我自己给超过一百家企业做过数字化转型的咨询，这一百家企业都成功实现数字化了吗？不见得，很多企业在我走了之后，就不用这个系统了，我认为这不算成功。系统用不起来很大程度上不是技术的问题，是人的问题。你没有习惯这个系统的操作，没有习惯这个新的运营管理的流程，这就叫数字化失败了。

　　霍太稳：我看过贝壳的案例，当然也包括一些其他公司的案例。贝壳找房的创始人有非常强的 IT 背景，我想是不是因为他有非常强的 IT 背景，所以他知道要去做数字化的转型可能就要有比较大的投入，就要有非常强的耐心，就要非常重视数字化的团队或者工程师。

　　陈果：首先还是回到数字化转型的概念上。15 年之前叫做企业信息化，15 年之后逐渐开始讲数字化转型，我认为二者依旧是一个观念，数字化转型和信息化没什么区别。另外大家常讲的三个阶段，包括信息化、数字化、数智化，这三个词我认为可以通用。

　　什么叫数字化？数字化就是你在某个流程中用了推荐引擎，你在某个环境中用了人工智能去改变了它的流程，这个系统本身的效能和用户体验得到了提升，但是它给企业带来的实施过程是没有变化的。这三个概念确实代表了三个发展阶段，但是随着技术发展，这几十年架构本身确实在发生了变化。可以想象，架构在变化，企业也在变化，现在汽车厂生产汽车的方法和 20 年以前是一定有区别的，但没有很大的区别。我个人不认为企业的数字化转型，对技术本身以及企业来讲会带来那么大的区别。

　　回答刚才 Kevin 讲的贝壳的案例，一把手是否对于数字化转型的成功起到决定性因素？这个话题从信息化时代就在谈，信息系统能不能做成功，一把手占了绝大的成功因素，领导不重视的话，任何事都搞不成。但数字化只是老板一个人的事吗？也不是。有时哪怕老板对这个事再重视，下面的人不重视，也解决不了问题。

　　所以说，一把手的重视确实非常重要，但是数字化转型本身是企业的商业模式转型，是人员行为的改变，是组织文化的改变。数字化转型要想在真正意义上实现成功，需要整个企业的变革做到位，就像敏捷一样，要把业务参与进来才叫敏捷，业务一旦没参与进来，那就只是程序员在自嗨。

　　霍太稳：中小型企业需要做数字化转型吗？如何做才能走向成功，“不出大错”？

　　陈果：中小型企业当然需要数字化转型，每个企业都需要。我认为数字化转型本身没那么神秘，哪怕你过去信息交流靠人吼，现在靠微信传递，这也是数字化转型。运用数字化的工具去解决了你的业务问题，就叫数字化转型。

　　数字化转型有几个层面，第一，数字化业务的运作及运营。一旦数字化之后就会形成数据，你可以用数据来驱动业务。平安的马总有一个关于企业数字化的说法，我非常欣赏，叫做一切业务在线，就是做所有的业务都需要在线上操作。

　　第二，数据驱动业务。当你的一切业务在线之后，业务就有数据了，这些数据本身能够形成洞察，反过来能够让你的业务进行优化。从这个角度上来讲，不管是大企业还是小企业都是一样的，唯一不同是，大企业可能要自己建一些系统，而且企业规模一大之后，对运营的要求就可能会比较高。就像划船一样的，你一个人划小船，可能划得特别快，但是要一百个人同时去划船，就需要有人去指挥了。

　　大企业的复杂度决定了大企业对管理和创新的要求比较高。但是对于中小企业来讲，可能没有那么多的资源开发定制系统，你就需要用 SaaS 这些方式去赋能，用现成的数字化工具。这就是中小企业的特点。

　　霍太稳：您此前提到“没有正确理念的指引，数字化越努力，管理水平越下降”。对于数字化，企业需要在理念上达成什么样的共识？

　　陈果：这个论述可能更多偏向于中大型企业，因为数字化的结果是数据，我们看到很多企业现在也出现了这个趋势，尤其是中大型的企业，每个部门都闹着要数字化，都在建立自己的系统，没有一个统一的指挥和协调，最后数据会越搞越乱。就企业的应用信息技术本身来讲，它是个管理活动，不是个技术活动，技术永远是服务于我们业务要求的。

　　前些年很多人在讲业务中台，现在没人谈业务中台了，大家说来说去也就在说数据中台。我认为，互联网公司做数据中台是有必要的，因为互联网公司本身业务是不受控的，比如一个业务做出来之后，让用户去填什么企业是没有标准的，用户可以按照自己的想法去填。互联网的业务本身也是快速发展的，新想到的业务马上要把它做出来，你不可能制订很多预先的标准，也不能有很多条条框架。

　　当业务在不同的渠道跑起来之后，会产生很多数据，这些数据都不规范，需要建立数据的清洗、整理、加工、打磨等等，要对数据做很多处理之后，才能够让数据规范化，满足我们对数据分析的要求。互联网公司的业务形态是天生是需要有中台，来对数据来进行处理。

　　但是传统企业不是这样的。传统企业是有规律，有规则的。如果说传统企业的数字化转型也像互联网公司那样乱跑，就没章法了。很多互联网公司都在烧钱，但是传统公司比如制造业、餐饮、服装企业等等，没有那么多钱来烧，对大多数传统企业来讲，你要先去定规则，要先让大家有标准，把规则和标准用数字化的工具来实现之后，才能减少别人的负担，不然就会越搞越乱。这就是为什么我说，对企业来讲，尤其是传统企业，数字化越努力，你会把后面搞得越乱。

　　霍太稳：对于企业来说要先去理清楚，大家有个统一的目标，统一的共识，然后再往下去做数字化？

　　陈果：是的，我观察到一个很有意思的现象，就是互联网企业和传统企业干 IT 的人在某种程度上是互相鄙视的。国内外的互联网大厂绝大多数的收入都是从广告来的，互联网公司实质是个广告公司，通过流量变现。很多互联网大厂确实赚了很多钱，并且也笼络了很多优秀的人才，可以说，大多数优秀的科技人才都在互联网大厂里面。对传统企业来说，人才上就失去了优势。

　　但是传统企业和互联网公司相比，在运营上是有很大的差别的，它们对于技术应用的方式，包括应用背后整个架构的方式是非常不一样的。现实情况就是，传统企业的人会觉得互联网公司不懂业务，互联网公司的人会觉得传统企业的人技术都太烂、太老了。这就是我观察到的 IT 行业一个很现实的现象。

　　霍太稳：您怎样看待中国数字化人才的能力水平？企业需要什么样的数字化人才？

　　陈果：人才的能力素质模型取决于他所在岗位开展工作的需求。企业的数字化转型有两个抓手：

　　而为了推动组织变革，首先自己必须对业务运营的实操非常了解，例如你要做供应链数字化，必须得懂供应链运营，要做人力资源数字化，必须得懂人力资源管理。

　　所以，企业需要的“数字化人才”是精通信息技术、业务运营和变革管理的复合型人才。在第一个方面，中国的科技人才和欧美相比，绝对数量并不低了，在程序员社区 GitHub 上中国人已经具有相当的人数优势，虽然创新和协作能力的水平还有待提高，但总体技术素质和欧美的差距在缩小。主要的挑战在于怎样把技术和业务相结合。

　　最近这些年我观察到一个现象，一些实业企业在管理实践中，追逐寻找“技术高手”来领导企业的数字化转型，这样的高手典型画像是：名牌大学计算机专业或者具有海外计算机科学相关专业的教育背景，职业生涯早期在国际科技大厂（例如微软、IBM、谷歌等）从事软件研发；随后，在中国互联网热潮中，被高薪挖到中国互联网大厂（例如阿里、腾讯、百度等）从事技术管理工作。他们进入到实业企业领导数字化转型的职业发展，可能也离不开资本方和猎头公司的推手。

　　CIO/CDO 是一个业务角色，而非纯技术角色，information 的实质是业务数据和数字化流程，技术只是工具，他的使命是：

　　而 CTO 则是技术团队和技术内容的管理者，是科技组织的灵魂人物。他的使命是：

　　实业企业数字化转型究竟是不是要做成软件公司呢？如果是，它就需要具备“技术高手”特质的 CTO 来引领，而对于那边不想变成软件公司的实业企业，应该是 CIO/CDO 特质的领导来引领数字化转型。

　　从社会总体利 益最大化的角度，应该把技术创新的使命交给科技公司，让科技公司做出最好的产品来造福社会； 而实业企业的定位应该是“使用技术”，尽可能使用现成科技，而不是去搞科技发明； 实业企业去囤科技的技术高手，既是不理性的“人才高消费”，也造成了社会资源的浪费。科技本身并不是实业企业的差异化竞争优势；驾驭好科技，将科技应用到业务中的能力，才是企业的差异化竞争优势。

　　陈果，波士顿咨询（BCG）董事总经理，负责 BCG 的数字化实施咨询部门 Platinion 在大中华地区的业务，为企业提供企业 IT 解决方案和数字化产品的咨询服务，包括架构规划、人性化设计、敏捷转型等。

　　霍太稳，极 客邦科技创始人兼 CEO，InfoQ 中国创始人，极客时间创始人，TGO 鲲鹏会发起人。

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