原标题：创越咨询专长3.1：基于战略能力BSC的战略解码与动态战略管理系统2.0

　　创越咨询专长3.1：基于战略能力BSC的战略解码与动态战略管理系统2.0

　　1.1很多企业认为战略很空、很虚、很抽象，避免谈论战略，认为一谈论战略就不务实，不切实际，但在VUCA时代如何应对未来的不确定性挑战？如何随时掌控客户需求变化与对手行动反应，如何在竞争中取胜并持续增长，获取超额回报？

　　1.2很多中国企业老板都认为自己的战略很清晰，问题主要在于执行力不够。但实际上对战略认识太过简单，误将口号或愿景目标当战略，那如何梳理或规划公司战略，并构建战略执行系统呢？

　　1.3老板虽有战略思维与想法，但太过粗放，或只有量化目标，缺乏具体行动途径与项目组合。但将粗放的战略想法变成具体可操作的行动计划，变成每位员工的行动是一项复杂的系统工程，企业如何进行战略解码，将目标分解到各部门与员工层面，如何制定实现战略目标的行动方案或项目计划？

　　1.4企业对关键成功因素与核心能力到底是什么认识不清，也无法清晰界定，如何在平时的计划预算与绩效管理中正确地评价与管理核心能力，进而打造双核心能力，铸造差异化优势？

　　1.5据财富杂志调查：90%的公司无法达成其战略目标，究其原因是：95%的员工不理解公司的愿景与战略，85%的经营层每月讨论战略的时间不足1小时数，75%的主管激励员工时与战略无关，60%的组织预算与战略无关，贵司如何确保员工都了解公司战略，激励与预算都与战略紧密相连，进而确保战略目标的达成？

　　1.6大多数企业不仅缺乏系统的战略规划，而且缺乏清晰地描述战略（也即：解码战略），衡量战略与管理战略的强有力工具，如何与员工具体地沟通战略，让员工理解公司的愿景与战略？让战略有效落地实施？

　　1.7很多企业的绩效考核/管理还停留在员工绩效层面与简单的KPI层面，缺乏组织层战略性绩效管理的概念，绩效管理与年度计划、预算脱节，与战略无关，贵司如何利用绩效管理达成组织目标？

　　1.8很多职能部门的职能定位还停留在职能行政管理层面，未上升到战略服务层面，其绩效未能量化管理，如何对职能部门进行合理的战略定位与绩效管理，让职能部门真正赋能业务部门、为战略服务？

　　1.9部门各自为政，利益冲突较多，合作与沟通很少，如何通过绩效管理促进跨部门的整合，形成积极主动的密切合作与协同作战？

　　1.10很多企业的年度计划体系与全面预算管理不健全，既与绩效管理也脱节，又缺乏季度对计划预算有效的审核与调整（不知如何召开季度计划预算调整会议），而且年度战略缺乏复盘、审核与调整，也不知如何召开战略研讨会解决战略问题；

　　1.11企业未构建起“战略规划+年度计划+全面预算+周例会与月度绩效管理+季度计划预算调整+年度战略调整”整合一体的滚动调整的战略管理系统，无法强有力地打造双核心能力、铸就超强竞争优势，确保公司跨入10倍速增长的快车道，自然也无法确保公司战略与愿景目标的达成；

　　2.1高层经理很困惑：我们公司的战略已经很清晰，而且办公会上也达成了共识，但为什么却不能落实到具体的指标和行动上？（误把愿景目标当战略）

　　2.2部门经理很困惑： 公司虽然战略目标很清晰，但没有明确实现战略的途径或举措，我的部门在公司战略中应该扮演什么角色？如何做才能实现公司战略目标？

　　2.3员工很困惑：我在公司的战略中扮演什么角色？我的工作对达成战略有什么贡献？

　　2.4主管战略执行的部门很困惑：如何将战略目标层层分解或解码？如何实现战略从集团、业务子公司、部门、个人多个层面的纵向协同？如何打破组织壁垒，形成各业务部门之间、业务部门和职能部门之间以及各职能部门之间的密切合作与协同作战？

　　创越认为：“不能描述就不能衡量；不能衡量就不能管理”。要想解决战略执行中的问题与困惑，就必须先解决：

　　而BSC（Balanced Scorecard，也即“平衡计分卡”）能很好地解决上述问题，被证明也被《哈佛商业评论》评为过去75年来全世界最强有力的战略执行工具。平衡计分卡各层级的战略地图能直观/形象地描述公司层与部门层的战略，而平衡计分卡各层级的关键绩效指标KPI能清楚地衡量公司各层级的战略，基于平衡计分卡的战略管理系统能强有力地动态管理战略。

　　平衡计分卡发展历程：由哈佛大学管理会计教授罗伯特卡普兰与复兴公司总裁戴维诺顿于92年在《哈佛商业评论》发表《平衡计分卡：一种革命性的绩效评价工具》而创立（从绩效评价角度谈平衡计分卡），96年出版《平衡计分卡：化战略为行动》（98年翻译成中文出版）（从绩效管理角度谈平衡计分卡），2000年出版《战略中心型组织：如何利用平衡计分卡创造繁荣》（从战略管理角度谈平衡计分卡），2004年出版《战略地图：化无形资产为有形结果》（进一步解释战略解码的核心工具“战略地图”），2006年出版《组织协同》（进一步说明组织如何利用平衡计分卡形成合力），2008年出版《平衡计分卡战略实践》（进一步说明平衡计分卡的战略实践流程），2000年被《哈佛商业评论》评为过去75年10大经营理念与全球最强有力的战略执行工具，然后风靡全球，发达国家政府、军队与医院管理基本都用平衡计分卡，企业60%以上在用平衡计分卡。在中国，自2003年卡普兰来上海做论坛之后开始兴起，但很多中国企业自身缺乏战略梳理，仅从HR的绩效管理角度推行，再加很多人对平衡计分卡一知半解，导致平衡计分卡在中国实施出现很多问题，但华为等许多优秀企业使用平衡计分卡非常成功，也创造了惊人的卓越绩效。

　　第一层次，让公司所有员工的努力都聚焦于一个方向 ------- 愿景与战略上； 第二层次，不仅所有人的努力都聚焦于战略上，而且各部门之间都积极主动的密切合作与协同作战；

　　第三层次，不仅所有人的努力都聚焦于战略，各部门之间都密切合作与协同作战，而且公司的每一步决策都是最优化决策，从而实现突破性的10倍速增长。

　　问题1：虽然发明人认为平衡计分卡是一套战略管理系统与战略执行工具，但作为战略核心概念的“核心能力”，平衡计分卡发明人从未清晰地说明什么是核心能力，以及如何利用平衡计分卡来评价与管理核心能力；

　　问题2：既然平衡计分卡是由四个层面的战略目标、评价指标、指标值与实现战略目标的行动方案组成，但如何层层分解平衡计分卡指标与行动方案？公司级平衡计分卡有四个层面，部门级与员工级有几个层面？发明人从未清晰说明；

　　问题3：大多数中国企业对公司战略缺乏清晰的界定与描述，特别是业务竞争战略，缺乏明确的差异化战略与核心能力的打造；

　　问题4：很多企业实施平衡计分卡时只是按绩效管理工具，由人力资源部主导实施，而绩效与战略脱节，与计划预算脱节；

　　问题5：很多企业只是从表面的四个层面来理解平衡计分卡，没理解平衡计分卡背后的战略逻辑，导致提取KPI时，仅仅机械地从四个层面来提取，根本无法活学活用，从公司战略角度确定战略目标与评价指标；

　　问题6：在确定平衡计分卡指标时，HR部门也没有与各层级各部门员工充分讨论与沟通，具体指标与方案难以为各层级员工认同与接收，自然平衡计分卡也无法有效落地。

　　问题7：除华为外，中国企业都没有利用平衡计分卡建立起强有力的滚动调整的动态战略管理系统。

　　3.3为解决上述问题，我们开发了新一代平衡计分卡模型：“创越战略能力平衡计分卡”

　　（1）创越97年注册成立，创立之初（98年）就全力以赴研究、推广平衡计分卡，是中国最早从事平衡计分卡咨询培训的咨询公司；

　　（2）为解决核心能力的具体化与量化评价问题，创越开发有“创越战略肆力模型：将核心能力具体化的创造性模型”、“创越战略能力/核心能力量化评价模型”；

　　（3）为解决核心能力的管理问题，创越利用“财务评价+能力评价”，开发有“新一代平衡计分卡模型：战略能力平衡计分卡模型”，以及“基于组织能力管理的战略管理模型”，深化并发展了平衡计分卡。利用战略能力平衡计分卡不仅可描述/解码、评价与管理战略，而且可描述/解码、评价与管理公司的核心能力；

　　（4）根据对华为、丰田、苹果、谷歌等世界顶级企业的深入实证研究，创越提出“双核心能力打造卓越企业模型”，借助基于战略能力平衡计分卡的滚动调整的动态战略管理系统，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长，助力有追求的企业成为行业领导者与世界卓越公司。

　　（5）因此，创越于2010年5月被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名。

　　创越基于战略能力平衡计分卡的战略管理系统 = 基于战略能力平衡计分卡的“年度计划 + 全面预算 + 周例会与月度绩效管理 + 季度战略审核与计划预算调整 + 年度复盘、战略研讨与战略调整”系统（创越战略执行模型）。

　　结合中国企业的实际情况，利用平衡计分卡的理念与工具帮助有追求的企业构建聚焦战略的高绩效组织（战略中心型组织），不仅能帮助中国企业面对战略挑战，成功规划战略，构建动态战略管理系统，而且能帮助客户打造超强双核心能力，铸就超强竞争优势，跨入持续10倍速增长的快车道，早日实现行业领导者与世界卓越企业的愿景目标。（见下图）

　　（1）集团公司层战略分析与澄清模块：召开客户高层/中层经理战略研讨会，引导讨论，进行系统的集团公司层战略分析，最后形成战略并在经理层达成共识（分析方法见战略规划部分）。

　　（2）业务单位或下属公司层战略与业务竞争战略分析与澄清模块：召开业务单位层经理战略研讨会，引导讨论，进行系统的业务公司层战略分析，最后形成战略（包括战略定位与双核心能力具体化），并在经理层达成共识（分析方法见战略规划部分）。

　　（3）职能部门层战略分析与澄清模块：召开各部门战略研讨会，引导讨论，并进行系统的职能层战略（包括母合能力）分析，最后形成详细的年度战略计划（分析方法见战略规划部分）。

　　（4）流程/成本分析与绩效改进模块：根据高价值客户与低价值客户需求确定关键业务流程，进行流程成本分析与管理流程/业务流程优化，消除断点与空白点，并将流程标准化、制度化。流程可分为：新产品研发管理流程、战略供应链联盟建立流程与客户价值管理流程三大流程系统（单独项目可详见各自部分）。（美国 Hyperion成本分析软件）

　　（5）战略能力分析与发展模块：根据公司战略与流程分析来设计公司战略肆力、各部门能力以及岗位胜任能力模型/管理系统，并确定公司人才梯队培养计划与培训管理系统。（在初次实施时，该模块可以酌情简化）

　　（6）战略地图与平衡计分卡 /KPI 模块：进行战略解码，确定公司层、业务单位层及部门级战略地图与平衡计分卡 /KPI 体系。（美国 Artemis 平衡计分卡软件）

　　（7）年度计划与全面预算管理模块：确定公司基于战略能力平衡计分卡/EVA的年度计划流程/方案与基于“多项目组合+项目集+作业” （平衡计分卡行动方案）的全面预算管理流程/方案。（美国 Hyperion 全面预算管理软件）

　　（8）多项目投资组合管理模块：对年度计划中的很多投资项目进行评估，并确定优先投资顺序。（美国 Artemis 多项目投资组合管理软件）

　　（9）项目管理模块：项目集管理（相同或相似特点的项目群管理）与单项目管理操作规程。

　　（10）周例会、绩效审核与战略审核会议制度：定期召开周例会、绩效审核会议与战略审核会议，并规定详细议题议程，形成制度化。

　　（11）浮动薪酬与战略管理制度模块：确定适合公司发展的绩效导向浮动薪酬（包括股权等激励机制）与战略管理制度。

　　（12）如果需要的话，可帮助企业进行战略复盘、战略研讨会召开与未来的战略方案调整。

　　2.《战略分析与制定》包括：《公司层战略分析、战略目标与战略途径》《业务单位层战略分析、战略目标与战略途径》《部门层战略分析与战略计划》

　　3.《战略解码》包括：《集团控制模式》《公司层、业务单位层及部门级战略地图与平衡计分卡 》

　　4.《岗位计分卡》包括：结果性KPI与胜任能力评分。胜任能力包括：价值观、专业能力、沟通能力、团队协作、创新能力、学习能力、敬业度、领导能力等方面进行评价。

　　5.《战略实施方案》包括：《战略制定与管理流程描述》《战略管理办公室职能描述》《关键业务流程/成本分析与流程标准化描述》《关键岗位胜任能力模型》《年度计划与全面预算方案》《多项目投资组合分析与管理》《项目集与单项目管理》《绩效导向的浮动薪酬体系》《滚动调整的战略管理制度》

　　注意：企业在初次实施时，胜任能力模型可以先不上，简化为培训方面的指标，待有一定管理基础以后再完善之。

　　张家界某大型旅游股份公司基于平衡计分卡战略绩效管理系统等等数十项咨询项目。

　　我们特别注重结果而非报告本身。每一个咨询项目都与客户签订成功标准，确保对成功标准达成共识，并在实施中跟踪检验；

　　对于上市公司的基于BSC的战略解码与战略管理系统项目，我们期望以“基本咨询费+收益增长分成”或完全按“收益增长分成”的方式进行合作，并深度介入辅导方案实施；同时，我们咨询团队的薪酬也与企业的业绩增长挂钩，确保企业战略转型成功；

　　我们的咨询模式是“教练式咨询+组织五项修炼”，即通过教练式咨询，引导企业团队一起讨论，中间会穿插很多战略研讨会与培训/讲座，研讨会可能邀请渠道商与终端客户、行业专家等以视频方式一起参与讨论。并与组织学习五项修炼整合一体，通过“自我超越、改变心智模式、达成战略共识、团队学习与系统思考”五项修炼，真正将愿景、战略与年度计划与预算达成共识，并落地实现。

　　我们采用“陪伴式咨询服务+学习型组织打造”。即：加入创越10倍速增长俱乐部，我们会持续跟踪服务，除开始方案界定的战略规划、年度计划与预算达成共识外，要在跟踪服务阶段着重进行“团队学习+系统思考”修炼，真正打造滚动调整的动态战略管理系统，针对业绩改进与战略调整，提出持续改进建议，陪伴企业持续成长，综合强力打造双核心能力与超强竞争优势，铸就10倍速增长。

　　2.创越管理咨询有限公司（97年6月创立）创始人、首席顾问、创始合伙人；

　　9.英国Marcusevans主办:“绩效测评与平衡计分卡”国际高峰论坛国内唯一主讲嘉宾（04年1月上海）、深圳新资本年会等大会连续三届特约嘉宾（06/07/08年）等各大会主讲嘉宾；

　　10.中国最早从事平衡计分卡咨询培训的转型顾问(98年开始)，以及最早从 事OKR咨询培训的少数人之一（2016年开始）；

　　12.“战略肆力模型：将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力战略管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力管理的战略管理系统模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”的发明者；

　　13.创越解决方案销售与管理系统整合咨询培训、创越战略客户管理系统及其数字化以及创越战略研发管理IPD系统及其数字化的开拓者；

　　14.中国 “战略规划＋EVA＋战略能力平衡计分卡或OKR＋组织管控与流程优化+年度计划与全面预算＋多项目投资组合管理＋绩效薪酬/股权激励＋周例会/月度绩效考核＋季度战略审核与计划预算调整＋年度战略审核与调整＋动态战略管理制度＋组织学习五项修炼”整合性咨询的开创者！

　　3.开发“战略肆力：将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力总部价值创造与管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力打造的企业战略管理模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”等模型；

　　5.开发有“SBSC/SOKR”（即：战略与平衡计分卡或OKR整合性管理）软件；

　　6.研究院使命：助力有追求的企业与经理人打造卓越的系统思维与战略管 理能力；

　　1.1997年6月由8位南开MBA与管理博士发起成立，先后有33多位华为、摩托罗拉、伊顿、GE、IBM、Oracle、SAP等世界顶级企业中高层经理加盟，现有咨询顾问87人。总部位于北京嘉里中心，在深圳、上海、香港、新加坡等地设有分公司；

　　2.1998年开始专注于推广全球最强有力的战略执行工具“平衡计分卡”（中国最早）；

　　3.2003年引进并独家代理美国Artemis国际方案公司平衡计分卡与多项目投资组合管理软件；

　　4.2004年开始推广：“战略规划+组织管控与流程优化+战略能力平衡计分卡+年度计划与全面预算+绩效薪酬与股权激励+月度绩效考核+季度战略审核与计划预算调整+动态战略管理制度”的整合性咨询；

　　5.2006年开始推广 “解决方案销售与管理”、“战略营销管理”、“关键客户管理”、“战略研发管理IPD”、“战略采购管理”、与“战略供应链集成管理”系统咨询；

　　6.2007年开始推广“EVA价值管理与股权激励”与“战略成本管理”系统咨询；

　　10.2017年开始推广“持续10倍速价值增长”系统咨询；并同时成立“创越10倍速增长俱乐部”，为客户提供持续跟踪的“陪伴式咨询服务”，确保打造超强双核心能力与竞争优势，铸就10倍速增长；

　　12.2010年被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名；

　　14.咨询理念：“特别注重咨询结果而非报告本身”、“不仅要授之于鱼，更要授之于渔”；

　　15.经营特色：每个项目都与客户签订成功标准，“收费采用“方案费用+每年跟踪服务费用”及按客户利润增长分成的经营机制” + “咨询团队薪酬与客户绩效提升挂钩的激励机制”；

　　16.咨询特色：““教练式咨询”+“组织学习五项修炼”+“无缝整合咨询”+“陪伴式咨询””的整合

　　19.客户包括：中粮可口可乐、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津医药集团、创想科技、煜环环境、一汽集团、一汽解放、中通客车、三一重工、玉柴集团、徐工机械、山东中烟、海尔、海信、烟台万华、华为、深圳西部人力、顺丰速运、雄韬电源、华宝电子、粤海控股、五羊本田、两江控股、天门山旅游、南湖控股、上海圣为、上海电气、上海邮通、苏州华太电子、大唐电信、武大科技、萨牌电器、新疆建设兵团供销控股、无极限（中国）、中石油、中海油、中国人保、中国人寿、农行总行、招商银行、中国铁科院、中国北方工业、中国一航、美特好超市、国新能源在线电商、全美在线、世通在线、昆明医大一附院、河南省肿瘤医院、天津市国资委EVA项目、青岛市委市南区、中国证监会派出机构部等。返回搜狐，查看更多